Rinascere innovando

«Vivere è come passare attraverso un cerchio infuocato», recita un detto persiano. «Se sei debole diventi cenere, se sei forte ti trasformi in oro massiccio». Gran parte del percorso professionale di Ali Reza Arabnia, imprenditore di origine iraniana, è stato costellato da imprese che hanno testato la sua capacità di superare ostacoli apparentemente insormontabili. E di creare, ogni volta, nuove ricchezze, non solo materiali. «È sempre stata la mia fortuna o sfortuna, a seconda di come la si consideri: ogni azienda in cui ho messo piede è stata in difficoltà e occorreva che fosse rimessa in sesto da cima a fondo». Una delle ultime sfide – quella che lo ha fatto salire agli onori delle cronache con un servizio Tv targato Report – ha visto coinvolta l’azienda che guida dal 2005 in qualità di Chairman, presidente e amministratore delegato: la Geico di Cinisello Balsamo (Mi), specializzata nel fornire alle case automobilistiche impianti automatizzati per la verniciatura delle scocche. Un settore che ha risentito pesantemente della crisi, specie tra il 2008 e il 2009. «Un periodo privo di qualsiasi stimolo. Il mercato era entrato in coma», lo descrive Arabnia. A fronte di milioni di ordini cancellati e spostati, con interi reparti completamente fermi, s’impose necessaria un’analisi lucida dei bilanci in perdita. Con un responso inesorabile: le risorse disponibili in quel frangente non avrebbero garantito all’impresa più di due anni e mezzo di sopravvivenza. «Le strade percorribili allora erano due: bruciare quei beni senza però vedere alcuna prospettiva futura oppure rilanciare, fare sacrifici e investire in innovazione». Ed è stata questa la fiche messa sul piatto della scommessa, rivelatasi vincente. «Le mie gestioni nei vari gruppi sono sempre state improntate ai cambiamenti e alla dinamicità, non solo strutturali: anche quando sono subentrato alla guida di Geico nel 2005 (all’epoca la società faceva parte di Comau Fiat; prima ancora apparteneva alla famiglia di Laura Neri, moglie di Arabnia, ndr) i primi mesi sono stati impiegati a rifare completamente gli uffici, togliere il grigio dalle pareti, rendere l’ambiente lavorativo il più confortevole ed efficiente possibile». Dedizione, rispetto e orgoglio costituiscono le cifre della cultura aziendale in cui Arabnia ha sempre creduto. Tanto che, dopo otto sofferti mesi di cassa integrazione – «una decisione che non avrei mai voluto prendere, e che fino all’ultimo ho tentato di evitare» – il presidente ha restituito ai suoi dipendenti il compenso che era stato tolto in precedenza con la Cig e molto di più. «Un atto assolutamente dovuto, in segno di gratitudine e riconoscenza verso i miei “ragazzi”», spiega Arabnia. «Sarebbe però inelegante soffermarsi ulteriormente su di esso». Il vero insegnamento, piuttosto, è arrivato «dall’innovazione, che si è confermata, ancora una volta, scelta premiante».

Ma con i conti in rosso, con quali mezzi è stato affrontato questo rischio?

In un momento drammatico, in cui anche quasi tutti nel nostro mondo erano fermi, potevamo distinguerci solo puntando su progetti innovativi. Il problema era la liquidità. Allora ho deciso di dedicare la nostra disponibilità finanziaria, utile a sostenere i nostri costi fissi di mesi, a potenziare al massimo ricerca e sviluppo: da una massiccia formazione interna per i dipendenti alla costruzione, a Cinisello, di un vero e proprio gioiello tecnologico, il Pardis Innovation Centre.

Un investimento complessivo da otto milioni di euro. In che modo si è rivelato strategico?

Il Pardis (parola persiana e origine di “Paradiso”, ndr) è un centro di ricerca dedicato alla sperimentazione di nuovi prototipi a impatto zero e a risparmio energetico. Chi fa questo mestiere sa bene che sono obiettivi importanti, visto che in una fabbrica d’auto gli impianti di verniciatura sono quelli che inquinano e consumano di più. Abbiamo inaugurato la struttura con grande successo, presentandola in primis alle banche con cui trattavamo durante il nostro Innovation Day, il 30 ottobre 2009. Nel pieno della crisi! Vedere una simile area di eccellenza tecnologica in una tale contingenza ha fatto in modo che gli istituti continuassero ad accordarci fiducia, anche in condizioni difficili.

Come vi siete mossi con le case automobilistiche?

Abbiamo iniziato a organizzare, sempre presso il Pardis, degli Experiment Day ritagliati su misura dei nostri clienti: giornate, in tutto 42, che cominciavano con la visita del centro e si concludevano con brainstorming mirati, atti a raccogliere richieste ed esigenze specifiche e a capire come soddisfarle pienamente. Gli ospiti rimanevano favorevolmente colpiti. Andavamo soprattutto a solleticare la loro “intelligenza emotiva”, un aspetto che nel mondo industriale viene spesso sottovalutato. Invece il fatto che le case vedessero le potenzialità di questa azienda, il suo livello di avanguardia esclusiva, è stato fondamentale.

Ricorda i momenti chiave della ripresa?

Già nella primavera 2010 avevo visto arrivare parecchie offerte in azienda. Un significativo segnale di risveglio. Ma il colpo più grande lo abbiamo realizzato a luglio di quell’anno, quando abbiamo vinto la commessa da 100 milioni di dollari a Togliattigrad, in Russia, per Renault Nissan-Avtovaz. E poi, in settembre, ci siamo aggiudicati la gara del valore di 17 milioni di dollari per Peugeot in Brasile. E più tardi un progetto importante in Cina con la Chery.

Come si è tradotta la “rinascita” per il giro d’affari?

Nel 2009 il nostro fatturato era di 30 milioni di euro, ai limiti della sopravvivenza. Erano 40 milioni nel 2010, e poi siamo balzati ai 63 milioni nel 2011. Nel 2012 siamo saliti a 97 milioni. Per il 2013 prevediamo 130 milioni di fatturato. Sembra la crescita di un’azienda manifatturiera, non di impiantistica!

In questa escalation quanto ha inciso l’alleanza siglata nel giugno 2011 con Taikisha, colosso nipponico da 1,2 miliardi di euro?

Stiamo parlando di un’alleanza strategica che ci permette di diffondere tecnologie in tutto il mondo. Geico era già attiva nel continente americano, in Europa (Russia inclusa), in Africa e in Medio Oriente, mentre il nostro partner, seppur presente a livello globale, è concentrato sulle case automobilistiche giapponesi e coreane. Da cosa è nata, in particolare, la scelta? I produttori di auto in tutto il mondo apprezzavano le nostre tecnologie e soluzioni, ma la nostra dimensione impediva loro di prenderci in considerazione per grossi impianti: non si sentivano di dare un ordine di più di 100 milioni a un’azienda con fatturato di 40 o 60. Alleandoci con Taikisha abbiamo sciolto questa riserva e abbiamo portato il gruppo da 1,2 miliardi agli attuali 1,8 miliardi in soli due anni. La necessità di ingrandirci e di consolidare il nostro bilancio erano aspetti caldeggiati dai nostri clienti. Abbiamo pertanto ceduto il 51% dell’azienda a Taikisha, ma nella joint venture ci siamo garantiti una posizione dominante: tutte le decisioni sono prese da una maggioranza qualificata che rappresenta il 70% delle azioni.

Quali nuove sfide vi attendono?

Il 10 maggio, sempre a Cinisello, inaugureremo la nostra nuova sede: con una superficie doppia rispetto quella attuale, riunirà l’eccellenza del Pardis ai nostri moderni headquarter. In mezzo, ci sarà un’area di 2 mila mq con palestra, ristorante, spazi eventi e galleria espositiva per i nostri ragazzi. Abbiamo investito in tutto 11 milioni di euro.

Aumenterà anche l’organico?

Entro fine 2013, a livello internazionale, Geico conterà 170 persone, di cui 120 in Italia. Crediamo molto nei giovani, e stiamo portando avanti anche un progetto con universitari e neolaureati. Dei cinque che l’anno scorso avevamo in stage, tre sono stati assunti prima di Natale; gli altri due stanno completando gli studi.

Originariamente Geico rientra nel quadro delle pmi italiane a carattere padronale e di fama mondiale. Cosa vorrebbe fosse mantenuto o cambiato in futuro?

Mi piacerebbe che fossimo in grado di realizzare impianti totalmente autosufficienti a livello di consumo energetico e con zero emissioni di CO2. Non è solo per l’eccellenza della nostra impresa: desidero dare un contributo al futuro dei nostri ragazzi. Pur sapendo bene, attenzione, che le persone possono non apprezzare e magari dimenticare in fretta. Ma il punto non è questo.

Di nuovo l’antica saggezza persiana?

Beh, io ho sempre presente: «Non fare del bene se non sai sopportare le ingratitudini». Ma così è la vita, rientra nella natura umana. Tuttavia penso sempre agli aspetti positivi che ne derivano. E che sono decisamente superiori.