Nicola Maccanico, orchestrare il gioco di squadra

È la più italiana delle multinazionali Usa del cinema. Sembra un pa­radosso, ma non lo è, perché dell’italianità delle sue attività ha fat­to una leva importante del proprio business, fino a decretarne la lea­dership incontrastata sul mercato tricolore. Merito di un management che oltre a conoscere bene la sua offerta, si è immerso nello stu­dio delle opportunità presenti nel nostro particolare contesto. Nicola Maccani­co, 43enne romano, una laurea in Giurisprudenza, è attualmente Managing Di­rector Theatrical & Strategic Marketing di Warner Bros. Italia, nonché vice pre­sidente di Civita (associazione che si occupa di tutela e valorizzazione del pa­trimonio culturale e ambientale del nostro Paese) e a.d. di Anica Servizi (società di servizi dell’Associazione nazionale dell’audiovisivo); entrato in azienda a soli 32 anni, ha ricoperto vari ruoli dirigenziali all’interno della major hollywoo­diana che distribuisce property come, tanto per citarne alcuni, Batman piutto­sto che Superman, e per conto di Sony, Spiderman e la serie di 007. Così come ha prodotto vari film firmati da Verdone, Soldini, Castellitto, Lucchetti e Vanzi­na, solo per fare degli esempi. Si tratta quindi di una realtà piuttosto composita, una multinazionale che – in virtù del proprio core business – sa anche parlare locale, facendo evolvere strutture, approcci e leadership. Come? Ce lo spiega il suo Managing Director.

«LE QUESTIONI IMPORTANTI devono essere gestite CON LEGGEREZZA, le questioni di MINORE IMPORTANZA con la massima SERIETÀ»

(Detto Samurai)

Secondo un certo punto di vista, ogni azienda va considerata come un organismo vivente, composto da più parti che svolgono ognuna una funzione dif­ferente, il cui dato di insieme è ben più alto della loro semplice somma. Condivide? L’impresa è un organismo vivente in quanto forma­ta da una collettività di persone. Che un’impresa ab­bia un valore superiore alla somma dei singoli che la compongono non è invece scontato, in quan­to ciò costituisce di fatto la differenza tra un’azien­da che funziona e una che non funziona. Sono d’ac­cordo, quindi, nell’affermare che le imprese virtuose sono degli organismi viventi la cui somma dei singo­li fa più del totale, ma in quelle che lavorano meno bene capita invece esattamente l’opposto.

E cosa fa in modo che il totale sia superiore alla somma delle singole unità? Per accrescere la performance di un gruppo di lavoro occorre un impegno strut­turato del management, che deve saper mettere insieme le persone per attivare un modello di collaborazione solido. La condivisione professionale non è un ri­flesso automatico, ma frutto di un lavoro costante che parte dalla comunicazio­ne degli obiettivi che l’azienda si pone e di come intende perseguirli. Sono pro­prio i modelli di comunicazione e interazione a fare la differenza tra un’azien­da capace di moltiplicare il valore delle unità che la compongono e un’altra che piuttosto sottrae a esse valore. Nello sport esistono molti riferimenti utili al riguardo: le squadre organizzate che si aiutano e trovano un modello di colla­borazione virtuoso sono vincenti spesso oltre i naturali rapporti di forza. Si tratta di un lavoro e una responsabilità a sé stanti principalmente in capo ai dirigenti, e il manager che li trascura non fa appieno il suo dovere».

Quindi, la capacità di un manager di saper far lavorare in sintonia la propria squadra costituisce la conditio sine qua non. Ma come è dovuto evolvere que­sto approccio alla luce dei cambiamenti imposti alle imprese dalla crisi econo­mica, che ha creato mercati sempre più competitivi ma meno performanti? «In un contesto in cui bisogna creare valore e ottenere di più spendendo meno, questo concetto diventa ancora più centrale. È talmente essenziale da diventare a volte la discriminante tra un’azienda che ce la fa e una che deve invece arren­dersi. Inoltre è sempre utile ricordare che esistono sostanzialmente due modelli di leadership. Il primo è più “centralizzato” e tende strutturalmente ad affermare la propria indispensabilità, circondandosi di persone fidate, ma che non possa­no fare ombra. Il secondo ha un approccio più coinvolgente, e tende a rappre­sentare il manager come primus inter pares, una figura che lavora molto in ter­mini motivazionali innescando meccanismi di crescita tra chi lavora insieme a lui. Nell’epoca complessa in cui viviamo sarebbe più funzionale il secondo ap­proccio, ma purtroppo continua a essere il meno adottato per ovvi motivi».

Esercitare la leadership è diventato più difficile? In assoluto oggi esercitare la leadership è un esercizio più complesso, perché bisogna districarsi all’interno di un mondo che ha delle pressanti richieste quan­titative. Ma non è diventato più difficile lavorare, bensì offrire qualità nel lavo­ro. Ecco che allora la vera sfida è individuare le priorità, la propria mission pro­fessionale, e perseguirla; altrimenti si rischia di essere travolti dalla mole delle cose da fare. Un bravo manager deve saper mettere ordine nella vita delle per­sone che lavorano per lui, perciò deve essere il primo ad avere le idee chiare re­lativamente alle proprie priorità. Ed è sempre più complicato: personalmente 10 anni fa non lavoravo meno, approfondivo di più le cose che facevo, perché avevo più tempo a disposi­zione per pensarle.

Come vi siete mossi in Warner per reagire a questa “emergenza competitiva”? Ho letto di una riorga­nizzazione aziendale… Bisogna distinguere: Warner si è integrata, passan­do da un modello divisionale nel quale c’era – come dire – un rapporto di vicinanza, ma non di colla­borazione continuativa tra cinema, home entertain­ment, televisione e licensing, a un modello integrato, che principalmente è rappresentato da un marketing unico, ma anche da una nuova struttura organizzati­va che ci fa competere sul mercato in maniera unita­ria. E questo però non è un effetto della crisi, ma del­l’evoluzione del business dell’audiovisivo.

Quindi, ci sarebbe stata a prescindere? Sì, perché meglio si adatta all’universo digitale nel quale ci stiamo immergendo, in cui servono veloci­tà decisionale e flessibilità. La crisi è intervenuta su questa riorganizzazione esclusivamente stressando il rapporto tra obiettivi atte­si e disponibilità di risorse. Ma sono due aspetti che non vanno sovrapposti, in quanto l’evoluzione organizzativa è servita a Warner per essere pronta a coglie­re le sfide future con una struttura coerente. Poi, come tutte le imprese nel mon­do, non solo nell’audiovisivo, abbiamo imparato a ridurre gli sprechi e a cercare di massimizzare la nostra capacità di produrre fatturato con un numero di risor­se inferiori rispetto al passato. E per risorse intendo soldi e in qualche caso, pur­troppo, persone».

Avete, insomma, dovuto fare di necessità virtù. Appartenere a un mercato maturo come quello italiano, implica il tentativo di trovare diverse marginalità non solo attraverso la costruzione di nuove linee di ricavi, ma anche ricorrendo alla razionalizzazione delle strutture e delle spese. Coerentemente con questo principio abbiamo puntato sulla local production e sul cercare di massimizzare la potenzialità dei nostri film, mentre da un punto di vista di costi fissi e variabili siamo intervenuti per ridurli dove possibile sen­za compromettere le potenzialità della nostra struttura. Sul marketing si è aperto un grande tema, connesso al superamento del duopolio televisivo e alla cresci­ta del web, che sta implicando una continua evoluzione del media mix che ci muove nella direzione di un rapporto tra investimenti e ricavi più vantaggioso.

LE PASSIONI DI NICOLA MACCANICO

Con quali risultati? Da tre anni siamo il primo distributore cinematografico in Italia, e sotto la Presidenza di Barbara Salabè abbiamo consolidato la leadership di mercato in tutte le nostre linee di business. I nostri risultati sono il frutto della distribu­zione cinematografica di Warner e Sony, della possibilità di aggiungere Me­dusa e Lucky Red al nostro prodotto Home Entertainment, della forza del no­stro prodotto televisivo, ma anche e tengo a sottolinearlo del nostro crescen­te impegno sul cinema italiano.

Come si struttura tale impegno? Warner ha iniziato a occuparsi di cinema italiano dodici anni fa, d’allora in poi abbiamo sviluppato know-how, stretto rapporti con produttori e artisti e alimentato le nostre competenze, tant’è che oggi lavoriamo una media di 4/5 film ogni anno. Strada facendo, abbiamo imparato a essere più attenti nella costruzione dei budget, e ci siamo evoluti nella scelta dei progetti, imponen­doci una linea editoriale caratterizzante, che non insegue necessariamente il genere in voga al momento, bensì predilige storie con una struttura più soli­da e contemporanea.

Per questo, Warner viene considerata la più italiana tra quelle cinemato­grafiche? In cosa consiste la vostra italianità? Nell’esserci dati un gruppo dirigente molto italiano, che ha un senso profondo dell’azienda in cui lavora e dell’economia in cui opera. Certamente, anche il fat­to di non esserci limitati a proporci come un sempli­ce operatore degli interessi di Warner nel Paese, ma l’aver portato le istanze della produzione e della crea­tività italiane negli Stati Uniti, ha potenziato il no­stro rapporto con il mercato nazionale. Consideri che Warner non fa local production in tutti i mercati in cui opera, ma solo in quelli in cui individua opportu­nità e pensa di avere un management in grado di sa­perle cogliere.

Occupandosi di cinema, lei è un operatore culturale a tutti gli effetti. Come vive questa responsabilità? «Sento questa responsabilità soprattutto quando lavoria­mo alla costruzione di progetti di cinema italiano, dove il nostro ruolo nella costruzione creativa del film è più strutturato. Al riguardo la nostra linea editoriale è quella di cercare sempre il grande pubblico attraverso l’indivi­duazione di storie interessanti e con diversi piani di let­tura. Vogliamo far divertire il nostro pubblico, ma anche dargli spunti di discussione. Nel mio ruolo di vice presidente di Civita, associa­zione non profit che si occupa della valorizzazione della cultura nel nostro Pae­se, questa responsabilità è ancora più diretta. Credo che gli operatori cultura­li debbano avere come stella polare la crescita e lo sviluppo, superando la fase della conservazione fine a se stessa del nostro patrimonio artistico e culturale.

2009A dicembre Maccanico viene nominato direttore generale di WB Pictures, diventando responsabile di tutto il comparto cinematografico della major sul territorio nazionale. La sua carriera in Warner Bros. comincia nel 2004 con il ruolo prima di direttore marketing e poi di vice direttore generale.

2010Il 5 gennaio esce Io, loro e Lara di Carlo Verdone. Il film ha avuto uno straordinario successo di pubblico (17 milioni al BO) ed è il primo titolo prodotto interamente da WB in Italia.

2011A partire da luglio WB distribuisce i titoli targati Sony in Italia: dalla saga di 007 a Spiderman. Viene sottoscritto, infatti, un accordo strategico tra le due major a seguito della chiusura degli uffici Sony nel nostro Paese.

2011A novembre, al vertice della major arriva Barbara Salabè, che assume la carica di presidente. Avrà la responsabilità di sovrintendere tutto il business WB sul territorio nazionale.

2012 Warner Bros. Entertainment si aggiudica l’intero pacchetto Medusa Home Video, ramo di Medusa Film. Si tratta di 3 mila titoli, a cui si aggiungeranno le nuove uscite, che includono classici come La dolce vita piuttosto che Il signore degli anelli e Lo hobbit.

2014Per la prima volta in assoluto a WB Italia viene assegnato per il terzo anno consecutivo il Biglietto d’Oro dall’Anec, associazione esercenti cinema, essendosi posizionata al primo posto per numero di spettatori.

L’Oscar a “La grande bellezza” di Sorrentino ha aiutato la produzione tri­colore? Certamente, stiamo cominciando ad avere un maggiore respiro internaziona­le. Ormai alcuni nostri autori/produttori costruiscono strutturalmente prodot­ti che guardano all’estero e che nascono come coproduzioni internazionali. Stiamo tornando a essere “attraenti” per la comunità internazionale, ed è una buona notizia. Per fortuna, negli ultimi anni lo Stato si è mosso per ridurre i sostegni discrezionali a supporto della cinematografia, orientandosi invece verso provvedimenti continuativi e automatici – vedi la legge Urbani e il tax credit – a supporto all’industria vera e propria, l’unica in grado di creare po­sti di lavoro e sostenere quest’arte. E i risultati si vedono.

Finora abbiamo parlato di persone e di prodotti, ma in cosa consiste l’ani­ma di un’azienda? Tornerei al concetto di azienda intesa come essere vivente, quindi un sog­getto dinamico in perenne evoluzione. Un’azienda è sempre figlia del­la sua storia e delle persone che la guidano, che spesso sono poi proprio quelle che hanno contribuito e contribuiscono a scriverne la storia. Lo sti­le, il modo di porsi sul mercato, il suo brand, dipendono da chi la gui­da. Se chi la dirige sviluppa un management by fear, basato sulla paura, in quell’azienda si troveranno persone mediamente spaventate. Al contrario una guida illuminata e visio­naria consentirà al corpo aziendale di apprendere la cultura del cambiamento e del mettersi in gioco. C’è un meccanismo inevitabile di osmosi dall’alto verso il basso: il modus operandi dei vertici detta il model­lo da seguire nel lavoro di squadra. Per questo dico che l’anima di un’azienda è un combinato dispo­sto di storia e management contemporaneo, mentre il corpo è quello che si fa nell’esercizio quotidiano del lavoro. Se guidi per un certo periodo un’azienda, alla fine essa – nel bene o nel male – ti somiglierà.

Quanto la crisi ha inciso sul rapporto di fiducia tra dirigenti e dipendenti, imprese e fornitori, banche e clienti? Winston Churchill sosteneva che l’educazione delle persone si vede quando sono sotto pressione. È chia­ro che in un momento in cui ci sono meno risorse, si creano più frizioni. Ma è anche vero che la crisi è un’opportunità, perché implica cambiamenti. Ogni crisi è come la febbre, segnala che c’è qualcosa che non funziona. E noi in Italia che cosa non funziona lo sappiamo da tempo. Senza considerare che quelli che si lamentano del­la congiuntura spesso non sono quelli che la patiscono. La verità è che il nostro Paese ha vissuto a lungo al di sopra delle sue possibilità, conceden­do garanzie e rendite di posizione, in più abbiamo una macchina stata­le più pesante che efficiente. Il tempo è passato e noi abbiamo continuato a far finta di nulla. Adesso si tratta di riformare tutto e di prendere la rin­corsa per dare a questo Paese la possibilità di sfruttare le enormi possibili­tà che ha. Il cambiamento sembra avviato, è fondamentale non interrom­perlo.

Einstein diceva che ci vuole un nuovo modo di pensare per risolvere i pro­blemi creati da quello vecchio. C’è stato un nuovo modo di ragionare che l’ha aiutata nel fare business? Come detto, negli ultimi anni ho imparato che l’individuazione delle prio­rità è un elemento fondamentale nella vita come nel lavoro. Prima di agire, bisogna darsi un piano, e per farlo occorre innanzitutto difendersi da tutta una serie di distrazioni costanti che minacciano di farci perdere l’ordine che ci siamo imposti. Perché alla fine è proprio la scelta delle battaglie da com­battere a fare la differenza tra un manager che porta l’azienda al successo e un altro che si perde lungo la strada.

Articolo pubblicato sul numero speciale L’anima delle imprese di agosto 2015