I marchi, vera sfida del futuro

Come è stato il 2006 per il vostro gruppo in Italia?

Per Volkswagen Group Italia il 2006 è stato un anno forte. Siamo cresciuti del 4% in numero di auto consegnate, ancora di più in fatturato. La marca Volkswagen è andata molto bene (150 mila auto), per Audi è stato un anno record con 60 mila, eccellente anche il risultato di Seat (31 mila), un po’ più modesto quello di Skoda con circa 13.000 macchine, ma in gennaio 2007 anche quest’ultimo marchio si è mosso bene. Tutto questo sen­za forzare il mercato con iniziative sporche. La nostra è una crescita regolare, non particolarmente concentrata in alcuni momenti dell’anno. Il nostro obiettivo è ven­dere al cliente un’auto che, nel momento in cui voles­se rivenderla come usato, abbia un elevato valore resi­duo (la Golf per esempio è la macchina che sul mercato italiano ha il valore più elevato anche dopo tre anni). Questo fidelizza la clientela.

Il rilancio della Fiat ha modificato gli equilibri del merca­to italiano e parzialmente anche europeo. Solo fino a tre anni fa sembrava che Fiat fosse in vendita e che il vostro gruppo stesse per acquistarla. Qualche rimorso?Prima di tutto grandi complimenti ai colleghi Fiat, han­no fatto un ottimo lavoro e i risultati si vedono su tutti i mercati, non solo in Italia. Però devo dire che per noi la Fiat non è un concorrente diretto, perché ci trovia­mo in un segmento diverso. Il prezzo medio in Italia per la marca Volkswagen è quasi 22 mila euro, superiore di circa 10 mila rispetto al prezzo medio Fiat. I nostri verti­ci hanno buone relazioni con quelli Fiat. Si è parlato si­curamente di vari progetti, soprattuto di collaborazione industriale (non certo distributiva, perché lì si va a toc­care direttamente il cliente!). Non sarebbe una novità, noi per esempio abbiamo già sviluppato la Cayenne in­sieme a Porsche. Ma non mi risultano concreti progetti relativi al controllo azionario della Fiat.

Gli esperti del settore sono convinti che nel giro di po­chi anni in Europa resteranno non più di quattro-cin­que produttori. È d’accordo con questa analisi?Anni fa pensavamo che la concentrazione industriale ci avrebbe dato dei vantaggi di economie di scala, con l’as­sorbimento dei costi fissi al crescere dei volumi; oggi sap­piamo invece che è fondamentale una certa agilità pro­duttiva. L’importante è riuscire a trovare il punto d’equi­librio tra economie di scala e flessibilità, anche se sono convinto che tra le due sarà sempre più importante la se­conda, che significa velocità e personalizzazione. In con­clusione credo che il processo di concentrazione sia ar­rivato alla fine; forse ci potranno essere delle novità per Chrysler, ma nel complesso il panorama dei gruppi indu­striali dovrebbe restare stabile. Le vere sfide strategiche si hanno e si avranno sempre di più a livello dei singoli mar­chi, perché sono questi che arrivano al cliente, non i con­glomerati. Il cliente Audi la compra perché è un’Audi, non una Volkswagen vestita da Audi. I marchi sono più numerosi oggi di 30 anni fa. Noi ne abbiamo otto e posso immaginarne ancora altri nel futuro.

A proposito di design, l’esperienza del “family look” fatta soprattutto con Audi suscita opinioni contrastan­ti: c’è chi parla di utili sinergie, chi di omologazione. Per una marca di segmento premium, come Audi, il fa­mily look è importante. Il cliente Audi dice “ho com­prato un’Audi”, indipendentemente dal modello, men­tre il cliente Volkswagen “ho comprato una Golf”. Nel­le fasce alte del mercato vince la marca nel suo comples­so, in quelle più base lo specifico modello. Ma la marca Volkswagen oggi è in fase di “upgrading” nella percezione del cliente e si sta avvicinando alla segmento premium.

È di questi giorni la nomina di Walter de’ Silva, un ita­liano, ai vertici del design del vostro gruppo a livello mondiale. È un messaggio molto significativo, uno dei passi più im­portanti degli ultimi anni, determinato dalla svolta che de’ Silva ha dato ad Audi. Con la Q7 ha disegnato un’au­to bellissima che quasi nasconde le dimensioni, un Suv che è quasi un Van. La sua è una responsabilità immen­sa: il design oggi è la numero uno tra tutte le motivazioni possibili per comprare un’auto, ormai anche sui segmenti più bassi. Una macchina brutta non è più vendibile.

Ma che cos’ha un designer italiano di più e di diverso dagli altri?L’eleganza, la linea, lo stile. È capace di disegnare una nuova macchina con un gesto morbido della mano. De’ Silva è oggi giorno il miglior designer: la A6 Avant per noi è la macchina più bella degli ultimi anni.Quindi si andrà verso forme più tondeggianti anche su­gli altri vostri marchi?Penso di sì, in ogni caso più eleganti.

La società odierna è sempre più veloce e “consuma” in breve tempo le passioni per un prodotto. Come si con­cilia questa velocità dei consumatori con il mercato del­l’auto che ha un time-to-market molto lungo?Prima di prendere una decisione sulla produzione di una nuova vettura servono fino a tre anni; dopo gli ingegne­ri hanno bisogno di tre-quattro anni per sviluppare il pro­getto; infine l’auto, una volta uscita sul mercato, deve po­terci restare per almeno cinque anni. Quindi quando pen­siamo a una macchina del futuro, pensiamo a un futu­ro di almeno dodici anni. Prima degli ingegneri scendo­no in campo i sociologi perché innanzi tutto dobbiamo ragionare per segmenti sociali, riuscendo a immaginarli come saranno tra quindici anni. Le loro ricerche parto­no dai bisogni attuali e devono intuire i bisogni futuri, bisogni magari oggi inesistenti o latenti. Poi vediamo le possibili soluzioni tecnologiche, segmento per segmen­to. Successivamente interviene il marketing, in termini di analisi commerciale ed economica, relativamente alla propensione all’acquisto da parte del potenziale cliente.

E il design in che fase interviene?Dall’inizio e comunque un top designer può modi­ficare punti importanti del progetto fino agli ulti­mi 24 mesi.Cosa suggestiona un designer, la fantasia, la fantascien­za, cos’altro?Io credo che lo stimolo principale venga dalla sessualità, ma non vanno trascurati anche i meccanismi psicologi­ci di difesa, la ricerca di sicurezza: questi ultimi spiegano per esempio il grande successo dei Suv, che ti fanno sen­tire protetto, al sicuro come dentro un castello. Invece le forme di una Porsche 911 toccano, anche inconsapevol­mente, la nostra sensibilità sessuale. Comunque noi sap­piamo abbastanza bene quali sono le regole che possono portare al successo meglio di altre. Ma questo è un segre­to che preferiamo tenere per noi!

In tema di ecologia e risparmi nei consumi, quale do­vrebbe essere l’alimentazione del futuro?Nessuno lo sa. È certo che avremo ancora auto a benzina e diesel, senz’altro non a idrogeno perché la tecnologia è molto indietro. Avremo anche le ibride, dotate cioè an­che di motore elettrico, ma si tratta di una soluzione tran­sitoria, perché possono risolvere specifiche situazioni le­gate alle scelte politiche sul traffico urbano, sulle limita­zioni di accesso in città. Ma non vanno bene sulle trat­te extraurbane, per la loro limitata autonomia e la man­canza di un’adeguata rete di rifornimento. Semmai vedo un futuro per le macchine piccole da quattro posti, faci­li da parcheggiare, dai bassi consumi e poco inquinanti. Non c’è mai una soluzione unica, la domanda è sempre più segmentata e le risposte devono essere sempre più in­dividualizzate.

Ma valgono ancora le classificazioni per segmenti?Ancora lavoriamo ufficialmente con 36 segmenti, ma stiamo assistendo a modifiche importanti: tendono a concentrarsi quelli più alti e quelli più bassi, a scapito di quelli intermedi.

In tema di governance aziendale il vostro gruppo – come molte altre aziende tedesche – adotta il sistema che pre­vede la partecipazione dei sindacati ai comitati di gestio­ne. Con quali risultati? Secondo lei sarebbe applicabile anche alle imprese italiane?Dopo aver vissuto in diversi Paesi, per esperienza diretta posso dire che il sistema tedesco è diverso e non sempre il più adatto. In generale siamo noi tedeschi l’animale stra­no, e questo non dà tutti i vantaggi che possiamo immagi­nare dall’esterno. È un sistema che cerca il compromesso permanente: cercare l’armonia, evitare le decisioni estre­me non è sempre facile.

Nel 2002 un regolamento europeo ha offerto ai riven­ditori la possibilità di vendere più di una marca, apren­do concessionarie multimarca. Perché queste non han­no avuto successo in Italia?Quando qualcuno a Bruxelles prende delle decisioni senza parlare con il mercato è sempre un problema. I clienti in questo caso non erano solo i consumatori fi­nali ma anche i concessionari. Oggi questi ultimi si tro­vano in una situazione più difficile di prima, perché i clienti sono sempre più esigenti. Se io, concessionario, avessi una marca tedesca e ne aggiungessi una giappo­nese, non creerei alcuna sinergia tra le due. Il multimar­chio in Europa non ha avuto successo in nessun Pae­se. Non siamo negli Usa dove conta solo il prezzo: per i tedeschi vale soprattutto la tecnologia, per gli italiani il design. Il multimarchismo nel caso del nostro grup­po invece è un po’ diverso: noi abbiamo cinque marche e troviamo le sinergie necessarie all’interno del nostro gruppo. Molti concessionari hanno il portafoglio com­pleto grazie ai nostri marchi e il nostro magazzino cen­trale rifornisce i ricambi necessari per tutte le marche del gruppo. Forse si è affermato di più nel settore del­l’usato, anche se comunque non è facile nemmeno qui, perché ci vogliono professionalità, preparazione e serie­tà. Torniamo alla centralità del marchio, la marca è sa­cra. Se io voglio comprare un vestito di Armani non vado al supermercato, ma nella boutique esclusiva di Armani, dove pretendo un trattamento esclusivo, vo­glio “vivere” l’atto dell’acquisto, farmi quasi sedurre.

Volkswagen Group Italia segue direttamente anche il mercato dell’usato?Gestiamo direttamente non più di 2.000 autovettu­re che è il nostro parco vetture aziendali, che ci servo­no soprattutto per tenere sempre sotto controllo il polso del mercato. Del vero business se ne occupano i conces­sionari, ai quali noi diamo un’adeguata formazione an­che in questo campo. In generale in Italia l’usato con­ta meno rispetto ad altri Paesi europei, dove abbia­mo un rapporto di un’auto nuova per una usata. Ma an­che qui il settore è in crescita e ci stiamo preparando per una nuova politica commerciale, ma sempre passo dopo passo e tramite la nostra rete.

Come si stanno muovendo i veicoli commerciali?Quest’anno venderemo poco più di ottomila pezzi, in crescita rispetto ai seimila dell’anno scorso; è un mercato piccolo ma comunque in sviluppo costante. Con il nuo­vo furgone Volkswagen Crafter avremo finalmente un prodotto forte.

Ma se non sbaglio il Gruppo Volkswagen ha un ruolo importante anche per l’economia italiana? Sì infatti, vorrei porre l’attenzione su questo aspetto che spesso si considera di secondaria importanza. Pensi che noi acquistiamo in Italia, per la produzione a livello mon­diale, oltre tre miliardi di euro di componentistica di pri­mo impianto, una cifra molto importante.

E come si evolve il settore dei servizi finanziari, del lea­sing, del full renting ecc.?È un fenomeno molto importante, anche nel settore del­l’auto l’uso del bene comincia a diventare sempre più im­portante rispetto al suo possesso. C’è una fascia di pubbli­co che dà valore anche al proprio tempo e quindi apprez­za le comodità di formule come il full renting. Volkswa­gen Bank offre sempre più prodotti in questo ramo. In Italia si è condizionati dal sistema. Il mio sogno è quello della stabilità che si traduca in cer­tezza di regole amministrative. Invece oggi queste cam­biano in continuazione e per chi sta nel business è un grosso problema. Se si pensa all’ultima finanziaria, alle diverse e successive versioni, alle difficoltà interpretati­ve che permangono tuttora si capisce quanta incertezza e sfiducia regni. I clienti ci sono, ci sono i soldi, ma non c’è la certezza che può dare stabilità al mercato.

I vostri principali concorrenti (Bmw, Mercedes, Fiat con Ferrari, Honda, Toyota) sono presenti in Formula 1, mentre voi partecipate fortemente alle gare di durata col marchio Audi. Perché questa scelta?Perché dovremmo fare la Formula 1? Non siamo convi­niti che il ritorno sarebbe proporzionato all’impegno eco­nomico. È difficile sapere quanti clienti si avvicinano alla marca grazie alla presenza in F1. I clienti Audi inve­ce sanno che abbiamo vinto cinque volte di seguito la 24 Ore di Le Mans. E poi la Formula 1 è poco utile anche a livello di sviluppo tecnologico, in quando si tratta di tec­nologia cosi specifica che è parzialmente trasferibile alla produzione di serie.

Lei che auto guida?Sia Audi A8, che Volkswagen Phaeton.

Quali sono a suo parere le auto più belle mai prodot­te al mondo?La vecchia 500 Fiat e la Porsche 911. Macchine dietro alle quali c’era del genio, auto che hanno fatto storia e hanno linee perfette.

Per quali motivi avete cambiato la denominazione della società da Autogerma in Volkswagen Group Italia?Abbiamo cambiato nome perché non vogliamo più esse­re considerati un importatore e neanche un distributore. Oggi vogliamo essere percepiti come un’azienda moderna di servizi per i nostri clienti, che sono innanzi tutto i con­cessionari e poi i clienti finali. Il secondo motivo è l’op­portunità di usare il potenziale di un nome di dimensione multinazionale anche nel rapporto con i collaboratori dal più alto potenziale di sviluppo professionale. Nella classi­fica delle aziende presenti in Italia siamo al tredicesimo posto e siamo al secondo, dopo la Fiat, nel settore dell’au­tomotive. Se vogliamo attrarre i talenti, i migliori laurea­ti, il nome Volkswagen Group Italia attira certo più del nome Autogerma.