Gherardo Magri: umanesimo in azienda

E se il punto di partenza per il rilancio di un’impresa fosse smetterla di considerare i manager come semplici risorse e cominciare, invece, a trattarli da esseri umani, nel senso più vero e pieno del termine? Si chiama umanesimo manageriale ed è il pensiero-guida di Gherardo Magri, numero uno di Vaillant Italia, la filiale del gruppo tedesco da 13 mila dipendenti e 2,6 miliardi di euro di fatturato, tra i più grandi player nel settore del riscaldamento a gas e green. «Bisogna mettere al centro i manager, ma diversamente da come lo si è fatto fino a oggi: non come asset per le imprese capitalistiche ma in quanto esseri umani, un concetto più profondo e più ricco di significato».

Quindi, il successo di una azienda va oltre le performance di vendita? La pandemia, pur nel suo impatto dolorosissimo, ci ha dato una grande lezione: l’importanza di ascoltare le persone, di capire i problemi e intravedere le opportunità anche dove a prima vista non ci sono. È un modo di intendere il proprio ruolo in azienda molto distante dalle consuetudini di una volta, perché bisogna andare oltre concetti come target, performance e Kpi. Non è più sufficiente rincorrere i risultati o essere produttivi a tutti i costi: è arrivato il momento dei grandi cambiamenti. L’uomo è al centro e con lui il suo bisogno di essere ascoltato, per capire dove siamo e dove vogliamo andare.

Ma una volta capito, poi che si fa? Quando si apre un dialogo tra persone, il capo con i suoi uomini, il direttore con i suoi manager, bisogna lavorare per tenere aperto quel canale e modellare l’organizzazione aziendale per utilizzare al meglio le capacità delle persone. L’epoca del solo profitto è al tramonto, è tempo di pensare anche all’impatto positivo che una società può avere sulle persone, sull’ambiente, sulla comunità.

È più facile dirlo quando si è già un’impresa di successo… Devo ammettere che adesso per il nostro settore è un periodo d’oro: il mercato italiano vola, spinto dall’ecobonus, e cresce più di qualsiasi altro in Europa, con incrementi a doppia e tripla cifra. Questo ci spinge a guardare con ottimismo al futuro e noi lo stiamo pianificando, pur con le ferite fresche: ho collaboratori che tornano in azienda dopo lunghi periodi di assenza che si commuovono, alcuni sono usciti da ricoveri da Covid, altri hanno avuto lutti in famiglia. Non è per niente facile. Per questo abbiamo sempre messo la salvaguardia della salute come assoluta priorità.

Viene da pensare all’idea di capitalismo umanistico di Brunello Cucinelli. È lui una delle mie figure di riferimento, l’apripista di questa filosofia, anche se non è il solo. Certo, ci sono differenze notevoli: Cucinelli è un imprenditore, io un manager, quindi abbiamo un raggio d’azione diverso. Ma alla base c’è sempre questa idea profonda di neo-umanesimo.

Altre persone a cui ispirarsi? In ambito aziendale non ce sono ancora molte. Penso alla compagnia di abbigliamento sportivo Patagonia con il suo fondatore carismatico Yvon Chouinard, che definisce la mission della propria azienda in base al livello di riduzione del suo impatto ambientale. Un brand iconico per in mondo green e società benefit a tutti gli effetti, cioè che pensa agli stakeholder e non solo agli shareholder. È sua una frase che mi ha lasciato il segno: anche una sola persona può fare la differenza. Nel suo piccolo, penso anche a Danilo Dadda, l’imprenditore di Bergamo che ha ideato un book club e, in orario di lavoro, lascia che un dipendente a turno parli agli altri dell’ultimo libro che ha letto, premiando la lettura con un bonus in denaro. C’è molto da fare, bisogna riorientare il proprio mindset, operazione molto difficile ma proprio per questo affascinante.

Sono concetti molto diversi tra loro. È sempre lo stesso umanesimo? Lo è nella misura in cui ci sono valori che mettano al centro la persona, ma che portano ugualmente notevoli ritorni, e non solo economici. Soprattutto una solidità strutturale nel lungo periodo, che dà una garanzia di sopravvivenza di successo all’impresa.

Traduciamo questa filosofia in pratica. Come sarà la Vaillant umanistica? Un po’ lo siamo già e, passo passo, stiamo plasmando l’organizzazione in modo magari istintivo e non perfettamente strutturato, su un modello che valorizza proprio l’essere umano. Abbiamo superato una grande prova di maturità nel drammatico periodo del Covid, in cui ci siamo stretti tra noi, condividendo apertamente paure e speranze, parlandoci in modo trasparente, lavorando sodo e senza perderci d’animo, mai. Per il futuro posso fare un esempio concreto: stiamo programmando un rinnovo totale della nostra sede secondo il principio di uno space planning moderno e al passo con i tempi. Significa avere vari spazi di lavoro più congeniali che permettono una maggiore interazione, ma seguendo un concetto davvero innovativo, quello di vicinanza: dei veri e propri quartieri di affinità lavorative. Per esempio, i vicini delle vendite saranno le persone che si occupano di supply management, del credito e del customer care. Una piccola rivoluzione rispetto a oggi. Per la prima volta, infatti, avremo riunito in un solo spazio fisico e contiguo tutto il ciclo di business: chi vende, chi si occupa di incassare, chi deve fare approvvigionamento delle merci e i forecast e chi parla con i nostri clienti. Ora sono figure distribuite secondo la vecchia logica della dipendenza gerarchica, ovviamente sempre in contatto tra loro, domani si parleranno di persona in un luogo condiviso.

Pensa che funzionerà? Ne sono sicuro, perché basta osservare come si svolgono le dinamiche di lavoro. Le faccio un altro esempio: il reparto marketing non sarà tutto insieme, perché le persone che si occupano di trade marketing siederanno fisicamente vicino alle vendite, mentre quelle del marketing di prodotto saranno accanto ai responsabili di business. È vero, non ci sarà più il controllo a vista del dirigente su tutta la sua divisione, ma quello che ci interessa è il risultato finale: grande collaborazione e co-working. Le organizzazioni devono lavorare più per contenuti ed essere una sorta di piattaforma flessibile e aperta alla quale si possono aggregare altri reparti a seconda del bisogno. Nel progetto sono previsti phone boot, spazi per fare telefonate riservate, isole per non disturbare e per concentrarsi, mini-uffici modulari e sale riunioni multimediali che possono aprirsi e chiudersi, spazi aperti informali d’incontro. Ho in mente di creare perfino una biblioteca.

Una biblioteca in ufficio? Sarà il mio orgoglio: una vera libreria che occuperà metà piano, adiacente all’Aula Magna, la nostra migliore sala meeting. Come per dire: cultura e business devono stare insieme. Non solo libri di marketing, management o riviste e pubblicazioni aziendali: si comincia subito con le cento opere fondamentali della letteratura, i classici che tutti dovrebbero leggere o rileggere una volta nella vita, scelti con l’aiuto di un esperto.

Quindi, leggere sarà considerato un supporto al lavoro? Sarà una sfida, ma dobbiamo ripartire anche da lì, dalla nostra enorme eredità culturale italiana. Un libro ti apre la mente. Imparare nuovamente a leggere, e non solo documenti di lavoro, aiuta a pensare meglio, e chi pensa meglio agisce meglio. Ho in mente di far tenere lezioni di lettura, per aiutarci a riprendere confidenza con la preziosa arte della letteratura, magari incontri con gli autori e con esperti che ci insegneranno ad aprire la mente e farci progredire verso questa nuova frontiera del neo-umanesimo.

Come si immagina il ritorno alla normalità in ufficio? Noi siamo ancora tutti in smart working, ma appena finirà l’emergenza torneremo, mantenendo però un mix tra online e presenza. Dal punto di vista contrattuale, è un rapporto uno a uno tra azienda e persone, e tutti hanno firmato per fare smart working fino a due giorni a settimana. Questo impatta anche sulle postazioni in ufficio: ne servono di meno e dunque si farà a rotazione. Senza estremismi però, con buon senso: non ci si mette ovunque ci sia un posto, perché vale l’idea di vicinato, ma non ci sarà neppure la scrivania fissa tutto l’anno.

Qual è il mix ideale tra presenza e online? Bisogna evitare situazioni paradossali, come restare da soli alla scrivania davanti al video e tutti gli altri a casa. Sono esperienze capitate anche a me: fatico per arrivare in sede e poi passo la giornata in riunioni al telefono o al video con chi è a casa in smart working. Così non ha senso, è necessario ripensare tutto e lo faremo, programmando le presenze in modo che siano efficaci e razionali.

Diciamo la verità: è più stressante lavorare da casa o in presenza? Passata l’emergenza, tornare in ufficio è bello e si sopporta meglio anche il pendolarismo e un certo tipo di traffico, si sta in ufficio più volentieri e si sta a casa senza forzature come durante il lockdown, quando era vissuto come uno stress. Lo sto sperimentando su me stesso e lo dicono anche i colleghi: l’equilibrio tra presenza fisica e remota favorisce il benessere personale.