La fortuna non esiste

A meno che non siate cinefili di professione, alla stragrande maggioranza di voi il nome Notorious Pictures non dirà nulla. Chi invece mastica di fi­nanza conosce bene il soggetto, perché è una delle società sul listino Aim ad avere raggiun­to redditività a due cifre. Cosa fa per vivere questo gioiellino? Seleziona e acquista film su tutti i mercati internazionali, per distribuir­li nelle sale, alle televisioni e piattaforme italiane. E ades­so si è messa anche a produrre e coprodurre. Il suo nome è legato a tito­li come l’emozionante Belle & Sebastien, il pluripremiato Selma, il car­tone Mune, a cui si sono aggiunti The Reach con Michael Douglas, Left Behind con Nicolas Cage, Predestination con Ethan Hawke e We Are Your Friends con Zac Efron. Solo per citarne alcuni. E il 2016 si prefigu­ra come una stagione altrettanto ricca, visto che avrebbe in canna usci­te come, per proporre alcuni esempi, il film d’animazione Il viaggio di Norm, il thriller Shut In con Naomi Watts, nonché Cell, pellicola ad alta tensione con John Cusack e Samuel L. Jackson, e Criminal, storia di Cia e dintorni dal cast stellare: Kevin Costner, Gary Oldman, Tommy Lee Jo­nes, Alice Eve e Ryan Reynolds. Ma come si fa a raggiungere un utile netto del 30% nel solo 2014 e a confermare sostanzialmente il dato nel 2015? E perché si torna in Bor­sa dopo essersi visto costretto a lasciare una sua precedente creatura (la Moviemax Mediagroup, anch’essa società di distruzione cinematografi­ca) in seguito a una scalata? Insomma, come si riesce a costruire un suc­cesso intravedendolo in un contesto altamente competitivo? Lo abbia­mo chiesto a Guglielmo Marchetti, Chairman & Ceo, nonché fondatore e azionista di maggioranza di Notorious Pictures, un passato di manager in Disney, di manger-imprenditore in Mondo Tv, e infine di imprendito­re-manager in Moviemax. Che a domanda risponde: «Tranquilli, la fortu­na non c’entra». E allora cosa?

La sua Notorious Pictures si potrebbe definire ancora una start up: na­sce il 4 luglio del 2012, nel giorno dell’Indipendence Day degli Stati Uniti. È un caso? Il nome è un più un omaggio ad Alfred Hitchcock o ai Duran Duran? A entrambi. Il nome non è farina del mio sacco, ma di un manager che ha gestito con me la fase di start up dell’azienda. A me è piaciuto per­ché sono un grande fan di Hitchcock, mentre i Duran Duran hanno se­gnato un importante periodo della mia vita. La data potrei definirla casuale, ma non lo è visto che tendenzialmente non credo al caso: in effet­ti l’azienda nasce con un forte carattere indipendente in un contesto ci­nematografico dove spopolano le major. E, dopo più di tre anni di attivi­tà, è uscita dalla fase di start up. La definirei più una società giovane – io sono il più anziano, quando è nata non avevo nemmeno 50 anni – ma non ha mai avuto nulla della tipica azienda fondata da due o tre ragaz­zi, con un’idea innovativa e poche risorse finanziarie. Perché è partita senza un euro di debito, grazie alle solide basi finanziarie messe in gio­co dal sottoscritto, ma soprattutto con know how ed expertise importan­ti. Quando ho dato il via a quest’avventura, tutta la prima linea di mana­gement della Moviemax Mediagroup mi ha seguito. Stiamo parlando di quattro persone – dal direttore vendite al direttore marketing – che, per una società di queste dimensioni, sono figure chiave sulle quali poggia­re la crescita e il successo. Siamo stati, quindi, da subito nelle condizio­ni ideali per fare risultati importanti.

A proposito di risultati, come si è chiuso il 2015? Aveva anticipato cre­scite a due cifre. I dettagli sui numeri non li abbiamo ancora, né potremmo comunque diffonderli, ma il 2015 è stato l’anno della consacrazione dello straordi­nario successo avuto nell’anno precedente. Quella del 2014 è stata una stagione di crescita esponenziale: dai 9 milioni di euro di fatturato nel 2013 siamo passati a 25, quasi triplicando i risultati e registrando il 30% di utile netto. Ripeterci non era assolutamente semplice e, invece, do­vremmo aver mantenuto una redditività analoga. È qualcosa di incredibi­le per qualunque azienda quotata in Europa.

Come fa una società indipendente ad accaparrarsi e distribuire titoli importanti, malgrado la concorrenza delle multinazionali? È il modello di business del cinema globale a permettercelo. Da una parte ci sono le major, che si contano sulle dita delle mani: producono sostanzialmente per se stesse e hanno un network di distribu­zione globale, gestito in modo diretto o attra­verso contatti locali nei Paesi emergenti. Han­no un numero di film predefinito da produr­re e si limitano a quello, in qualche caso in­tercettano dei film indipendenti e li compra­no. La produzione indipendente, invece, è talmente vasta che mette a disposizione di so­cietà altrettanto indipendenti un’offerta asso­lutamente dignitosa. Parliamo sia di film im­portanti, con oltre cento milioni di dollari di budget e un grande potenziale commerciale, sia di pellicole dal costo ri­dotto e cast meno riconoscibili, ma di qualità.

In cosa consiste il vostro lavoro? Ci occupiamo di commercializzare i film che acquistiamo in giro per il mondo, sfruttandone i diritti in quattro macro aree: la sala cinematografi­ca, l’home video (sia fisico – Dvd e Blu-ray – che liquido), la televisione – pay e free – e l’area dei new media, in cui rientrano Vod e Svod. Leg­giamo una media di 700 sceneggiature all’anno per selezionare le pelli­cole più interessanti, anche in base al cast. Consideri che Notorious ha una linea editoriale variegata, non siamo concentrati su un genere o una tipologia d’offerta, se blockbuster piuttosto che d’autore, ma scegliamo tutto quello che riteniamo possa funzionare in Italia.

LE PASSIONI DI GUGLIELMO MARCHETTI

Ormai neanche per voi la sala è la maggiore fonte di ricavi, vero?Vero: tendenzialmente copre il 35%, il 55% arriva dalle tv e il resto (10% circa) da home video e new media. Il theatrical però è strategico, perché la vendita di biglietti nei cinema serve come parametro di valuta­zione di un film per le emittenti. Dall’altra parte, la tv è diventata di vita­le importanza per chi fa questo business, perché con l’avvento della pay l’offerta di cinema è cresciuta esponenzialmente. Sky e Premium Media­set attingono sia dalle major che dagli indipendenti, e alla fine veicola­no l’intera offerta cinematografica di ogni anno, cioè tutte le 400 pellico­le che passano nei cinema.

Notorious è stata quotata sul listino Aim nel 2014 e aspirerebbe allo Star. Conferma?Confermo, l’operazione su Star è nelle nostre intenzioni. Abbiamo dei dossier sul tavolo ed entro il primo trimestre di quest’anno avremo la cer­tezza se riusciremo a finalizzare l’operazione in tempi brevi o meno. Ma il passaggio deve accompagnarsi a un nuovo piano industriale che fac­cia da acceleratore di crescita. E parlo, per esempio, dell’acquisizione di una società terza, ma legata in termini industriali a Notorious. Non vo­gliamo semplicemente annetterci fatturato, ma avviare una sinergia che si sposi con la nostra visione strategica di sviluppo nei prossimi anni e crei le condizioni per impostare un consistente vantaggio a livello indu­striale. Questo è l’unico presupposto per poter chiedere risorse finanzia­re al mercato e passare a quello regolamentato, anche se ciò per legge vuol dire aumentare il flottante dal 20% al 35%.

Non la preoccupa la Borsa, dopo l’esperienza di Moviemax, che fu sca­lata e lei decise di lasciare l’azienda? No, da Moviemax ho imparato molto (ride), soprattutto a non scende­re sotto la soglia di controllo della società. Oggi ho l’80% abbondan­te, anche nell’ipotesi del passaggio scende­rei al 65%. Se poi arrivasse una major con una proposta impossibile da rifiutare, non mi tirerei indietro. Anche se non è all’ordi­ne del giorno. Prima però di chiedere altri soldi agli investitori, dobbiamo ancora inve­stire quelli avuti in passato.

Addirittura? Grazie agli straordinari risultati economico-finanziari raggiunti finora – basti dire dei 6,5 milioni di utile al netto delle tasse –, e quin­di alla grande generazione di cassa autonoma, le risorse che abbiamo portato all’interno della società sono ancora particolarmen­te importanti. Eppure, abbiamo già attivato tutti i driver di sviluppo che volevamo.

Molte aziende italiane aspirano alla Borsa, poche ci riescono e non sempre con risultati convincenti. Lei consiglierebbe comunque loro di farlo? Cosa ha comportato la decisione di quotarsi? In Mondo Home Entertainment abbiamo vissuto per dodici anni gli ono­ri e gli oneri di essere sul mercato: quindi revisione, bilanci trimestra­li, Consob, Borsa italiana, collegio sindacale, consiglio di amministra­zione e tutti gli altri organi di vigilanza. Si tratta di meccanismi di gover­nance che non possono che far bene a una società, anche di piccole-me­die dimensioni, perché innescano dei processi che aiutano l’imprendi­tore a generare valore e a essere trasparente. Qualità che non solo sono spendibili per se stessi ma anche sul mercato. Certo, molto dipende dal­le persone, perché l’universo delle quotate ci ha fatto vedere di tutto ne­gli anni. Qui entra in gioco l’imprenditore: la mia unica motivazione nel­l’aver quotato Notorious era dotare la società di risorse finanziarie fre­sche, senza gravarla di debiti.

Come affrontare l’evoluzione tecnologica che sta sovvertendo quotidia­namente e trasversalmente tutte le attività economiche, e ancora più delle altre l’industria dei contenuti? L’innovazione tecnologica procede di pari passo con gli aspetti socia­li, come il cambiamento generazionale. Sarà il combinato di questi due elementi a portarci a un radicale mutamento di business da qui ai prossi­mi dieci anni. La rivoluzione, certo, è già partita: c’è una prima genera­zione digitale che sta entrando nel mondo del consumo autonomo. Par­liamo di ventenni, almeno di quelli che hanno la fortuna di avere un la­voro e di poter spendere. Questi utenti vivono la fruizione di contenu­ti in maniera completamente diversa dal passato. Un tempo le ore me­die trascorse davanti alle televisione erano tante, almeno 3-4 al giorno, oggi sono vicine allo zero. Facciamo parte del macromercato dell’intrat­tenimento, dove il mio competitor non è più soltanto il film della diretta concorrenza, ma i social, i videogame e tante altre attività.

Cosa fare, allora?La capacità dell’imprenditore in questo settore, come in qualsiasi al­tro, è quella di riuscire ad andare oltre il breve termine: occorre allunga­re lo sguardo sulla media e, se possibile, sulla lunga distanza. Uscire dai confini del proprio specifico business e immaginare scenari più ampi. La scommessa sta nel cercare di capire dove stiamo andando per farci tro­vare pronti al cambiamento. Il che non è un problema, ma un’opportuni­tà. In questo senso, per Notorious l’acquisizione di una nuova socie­ tà dovrebbe aiutarci a decodificare il futu­ro e magari anche a partecipare alla costru­zione del cambiamento. Siamo alla vigilia di una rivoluzione e abbiamo un forziere: i contenuti. Un contenuto audiovisivo si pos­siede acquisendone la licenza – che ha dei limiti in termini di tempo e territorio di uti­lizzo – o producendolo. E qui entra in gioco una delle nostre aree di sviluppo importan­ti, che è quella della produzione originale: è questo il vero driver di sviluppo del futu­ro. Stiamo già producendo diversi film, sia a livello nazionale, ma anche attraverso la co­produzione internazionale. Riteniamo che sia importante uscire dal ter­ritorio italiano, visto che operiamo in un mercato dove i confini non esi­stono più.

I meccanismi della Borsa

non possono

che fare bene

a una società

Anche per voi, quindi, l’internazionalizzazione potrebbe rappresentare la chiave di volta? Sì, perché partecipare a coproduzioni internazionali ti mette in una con­dizione di carattere economico-finanziario ideale rispetto a quella di una mera produzione nazionale: significa ridurre l’esposizione, confrontarsi, assorbire know how. Certo, anche nel cinema e nell’audiovisivo in gene­rale scontiamo un pregiudizio sull’Italia, forse meritato perché anche ne­gli ultimi anni non abbiamo brillato a livello politico. Sappiamo, però, che a tale visione corrisponde in egual misura il riconoscimento di una straordinaria vitalità e creatività. Viviamo in una sorta di conflitto peren­ne (ride).

L’Oscar a La grande bellezza non vi ha aiutati? Sicuramente. Siamo arretrati dal punto di vista produttivo, sia in ambito televisivo che in ambito cinematografico, non solo rispetto al Nord Ame­rica ma anche nel confronto con i nostri competitor europei: siamo lon­tani dalle performance di Germania, Francia e Regno Unito, dove il set­tore di produzione è più avanti e si fa davvero sistema. Tuttavia, grazie a una nuova generazione di imprenditori lungimiranti, si stanno comin­ciando a portare a casa dei risultati importanti, peraltro anche in televi­sione: Gomorra è un esempio straordinario. Stiamo guardando con atten­zione a questi modelli e ci sono dei segnali che mi fanno essere ottimi­sta: abbiamo intrapreso la strada giusta, non soltanto dal punto di vista imprenditoriale, ma anche da quello istituzionale. C’è una rinnovata at­tenzione al mondo della cultura.

Lei, quindi, percepisce una ripresa nel Paese? Il peggio è passato. Ovviamente, non ci si può adagiare su qualche se­gnale positivo, ma bisogna cavalcarlo bene per far sì che diventi qualco­sa di concreto. L’imprenditore, in quanto tale, deve avere la forza e il co­raggio di tornare a guardare con serenità al futuro. Dopodiché, intorno a lui si devono creare delle condizioni nuove: mi riferisco al sistema ban­cario, alle istituzioni locali, al governo. Ognuno deve fare la sua parte e l’entusiasmo che si registra è un carburante prezioso per procedere in questa direzione.

Non è un entusiasmo legato al solo “fenomeno Zalone”, immagino… No, anche se vedere che un film italiano può raggiungere certi numeri, fa veramente piacere. Comunque il cinema italiano vive un periodo par­ticolarmente positivo ormai da anni grazie all’avvento del tax credit. Si è passati dall’assistenzialismo a pioggia a un meccanismo virtuoso perché mette a disposi­zione dei produttori risorse reali senza rega­lare niente. E senza togliere nulla allo Stato, che rinuncia a un credito d’imposta del 15% in cambio di ritorni spesso altissimi in termini di Iva, lavoro ecc. Abbiamo una storia straor­dinaria alle spalle, sin dai tempi del Neorea­lismo: abbiamo fatto dei capolavori e conti­nuiamo a farne.

La fine della crisi?

Non ci si può

adagiare su qualche

segnale positivo

Da poche settimane ha sottoscritto un accor­do con Timvision per i suoi film. Anche lei pensa che l’arrivo di Netflix sconvolgerà il mercato italiano? Netflix non sconvolgerà il mercato per due motivi sostanziali: intanto perché i competitor diretti si sono preparati molto bene giocando d’an­ticipo e costruendo un’offerta nel settore video on demand talmente va­riegata da neutralizzare l’“effetto novità”. Oggi sul mercato esistono di­versi player: Tim Vision, Apple, Chili Tv, Amazon, presto ci sarà Vodafo­ne Tv. Poi ovviamente Sky Online e Infinity di Mediaset. Se io voglio ven­dere alla Tv free parlo con due soggetti: Rai e Mediaset. Altrettanti per la pay: Premium e Sky. Mentre se andiamo a guardare agli Svod player c’è già molta più concorrenza, e almeno in 5-6 casi si parla di multinazio­nali con idee chiare e grandi risorse. Ma anche perché Netflix stessa mi sembra che sia sbarcata da noi con un catalogo ridotto. Perciò, nel caso in cui decidessero di fare della Penisola un Paese strategico, ci vorrebbe­ro almeno altri tre-quattro anni prima di cominciare ad avere una presen­za significativa.

Lei è un self made man. Imprenditori si nasce o si diventa? Entrambe le cose. Nel senso che madre natura deve dotarti di qualche qualità di fondo. Dopodiché istruzione, lavoro ed esperienza sul campo sono elementi di straordinaria importanza per potenziarne gli effetti. E il tutto va poi messo in pratica ed esercitato.

Bisogna allenarsi insomma… E che ruolo gioca la fortuna? Nessuno: così come non credo al caso, non credo alla fortuna. L’uni­ca possibile è di imbroccare i sei numeri del Superenalotto (ride). Per il resto tutte le circostanze e le opportunità che possono apparire a uno sguardo superficiale “fortunate”, in realtà sono il frutto di un percorso, di un’indole o una predisposizione, che alla fine ti porta a essere fortunato. Insomma, la fortuna cieca non esiste, piuttosto va costruita.

E quali sono le qualità che hanno fatto di lei un imprenditore “fortuna­to” e di successo?Sono tre gli elementi fondamentali che, in generale, determinano il suc­cesso di una persona e, di conseguenza, di un imprenditore. Primo: le informazioni. Conoscere a 360 gradi il proprio lavoro e il mondo per­mette di costruire una visione corretta del futuro. Poi – ma non in ordi­ne di importanza – c’è la gestione delle risorse umane: saperle seleziona­re, motivare e valorizzare è vitale. L’ultimo fattore è il tempo, che ormai è diventato uno status symbol. Quante volte ci ritroviamo a dire «non ho tempo»? Ognuno di noi ha 24 ore al giorno: quindi, è la capacità di or­ganizzare la propria giornata e di definire le priorità a fare la differenza. Tutto questo è, secondo me, la discriminante tra un imprenditore di suc­cesso e uno banalmente “sfortunato”.