Eusebio Gualino: sapersi distinguere

Distinguersi: è sempre stato questo il pallino di Gessi, azienda leader nel settore dell’arredobagno e del Private Wellness. E tra i più ferventi promotori di questa vision milita, in prima linea, il suo amministratore delegato: Eusebio Gualino. Un uomo appassionato del mondo, ma soprattutto degli uomini, che considera la vera scintilla dell’innovazione e del successo. Non a caso uno dei suoi mantra è: «Pesce veloce e intelligente mangia pesce grande». Per Gualino, infatti, il vero valore aggiunto di un’azienda non nasce dalle dimensioni o dal vantaggio comparativo sui prezzi dei prodotti, bensì dal vantaggio competitivo. Tradotto: dal talento delle proprie risorse umane. Sono perciò gli uomini a fare la differenza, soprattutto quando riescono a dare vita a una rete di relazioni e business. Ma il suo non è un pio credo, confinato nella stanza dei bottoni in quel di Serravalle Sesia (Vercelli), dove sorge l’azienda. La sua vision si è subito concretizzata in una vera realtà, dal nome ben preciso: Gessi Academy. Una scuola di formazione e aggiornamento a tutti gli effetti, dove lo stesso Gualino interviene come relatore insieme ad altri esperti, come il professore Dipak R. Pant, docente di Antropologia e Sistemi economici comparati. Dove si discetta di strategie, sistemi economici, organizzazione aziendale: l’affluenza è notevole (circa 3 mila persone l’anno, provenienti da tutto il mondo) e le lezioni sono seguite anche in rete su YouTube. Tra le sue frasi ormai cult ci sono: «O ti distingui, o ti estingui» e «Stare vicino ai grandi per diventare grandi». All’appello, naturalmente, non mancano i corsi di leadership, spesso tenuti fuori dalle aule dell’Academy, all’aria aperta, con tanto di annessa gita organizzata sui monti. Un’impostazione insomma fuori dagli schemi, la cui efficacia viene però dimostrata dal successo riscosso da Gessi in un settore competitivo quale quello del design. E c’è addirittura chi, dall’estero, arriva in Italia e si concede una visita guidata all’interno dello stabilimento.

Dimenticati DI MANGIARE, ma non dimenticarti MAI DI LEGGERE

Perché avete deciso di aprire le porte della vostra azienda manifatturiera agli esterni?Siamo convinti che il luogo dove si produce diventerà un elemento sempre più importante. Il consumatore del futuro non si accontenterà di sapere cosa compra: vorrà sapere come, da chi e dove viene realizzato l’oggetto e sarà sempre più interessato alla storia dell’esperienza di acquisto (altrimenti detta “storytelling”). I prodotti che hanno una storia vantano, quindi, un maggior valore. Si sta inoltre sviluppando sempre più la consapevolezza che gli oggetti abbiano un’anima e riflettano i luoghi in cui vengono realizzati, lo stato d’animo dei lavoratori, le loro condizioni di vita. Una volta entrati nelle case dei consumatori, possono comunicare o sottrarre energia all’ambiente in cui vengono posti. Ciò che viene realizzato attraverso lo sfruttamento dei bambini, degli operai, del pianeta, certamente costa meno, ma a mio avviso è dannoso per l’habitat in cui viene inserito perché sottrae energia, portando in sé le lacrime di tristezza delle persone che sono state sfruttate. Per questo ci teniamo molto che il posto di lavoro sia un luogo accogliente. Da qui, l’idea di trasformare l’azienda manifatturiera in un “factory show”: un posto affascinante, da visitare, realizzato con dei principi di sostenibilità molto elevati. Per esempio, in Gessi usiamo il 100% di energia rinnovabile. Di riflesso, la qualità del lavoro all’interno è molto alta. So che normalmente a nessun esterno vengono fatti visitare i luoghi produttivi: spesso sono brutti, sporchi. Noi invece mostriamo la fabbrica e chi ci viene a trovare esce dall’azienda così entusiasta da diventare il nostro migliore ambasciatore.

Neppure la crisi ha intaccato il vostro rapporto d’elezione con i lavoratori? Più di un’azienda è stata costretta a tagliare sul personale, per cause di forza maggiore. A oggi non siamo ancora ricorsi né alla cassa integrazione né alla solidarietà. Verso i nostri dipendenti e collaboratori sentiamo un carico di responsabilità importante, sicuramente diverso da quello che potrebbe percepire una multinazionale. Quest’ultima ha un legame debole con il territorio e può prendere delle decisioni anche forti, con leggerezza. Per noi non è così: ci conosciamo tutti, ci vediamo, ci incrociamo in paese. Siamo radicati sul territorio e al contempo rappresentiamo una variabile decisiva in termini occupazionali, per via dell’elevato numero di persone che lavorano da noi. Per questo abbiamo deciso di dimensionare tutte le altre voci, dando invece più valore possibile al capitale umano.

Che è da sempre il vostro elemento distintivo… Siamo conosciuti proprio per questa nostra attenzione verso le persone e verso la loro crescita. D’altronde parlare dell’azienda vuol dire parlare delle persone. Esiste solo un elemento che produce valore nel mondo: l’uomo. E il valore è generato dalle idee che uno o più individui riescono a realizzare.

A proposito di formazione, quale modello di leadership proponete nei vostri corsi?Molti pensano che ci sia solo un modello: quello americano. In realtà i fattori della leadership esistono da quando ci sono gli esseri viventi. Per questo non sposiamo un modello preciso, ma proponiamo un corso che si chiama Outdoor leadership. È tenuto da Dipak Pant, antropologo nepalese e docente di Economia sostenibile. In questo incontro si fa un’ analisi antropologica dei vari tipi di leadership esistenti nella storia.

Immagino però che, al di là dell’excursus storico-antropologico, darete delle indicazioni in merito…Un approccio antropologico alla leadership è molto affascinante e permette di avere più spunti su cui riflettere. E questo è un aspetto oggi vitale. Se infatti le aziende sono diventate tutte uguali, è anche per un problema culturale: i Paesi si stanno uniformando negli usi e nelle abitudini. Basta guardarsi intorno per accorgersene: vestiamo tutti allo stesso modo, leggiamo i medesimi cult, produciamo tutti le stesse cose di uguale qualità e allo stesso prezzo. La crisi è una conseguenza anche di questo modello produttivo. L’unico modo per crescere in un mercato asfittico è farsi riconoscere. Come amo ripetere: «O ti distingui o ti estingui». Quindi, per fare la differenza come azienda, non bisogna lavorare sull’ultimo miglio, ossia solo sul consumatore, ma sul primo, cioè la cultura d’impresa. Come spiega Pant: «La cultura non è la ciliegina sulla torta, è la torta stessa».

Le passioni di Eusebio Gualino

Dunque, come dovrebbero strutturarsi, internamente, le imprese?Viviamo in un mondo iperveloce, dove sembra che tutto sia già stato inventato (ma in realtà tutto è ancora da migliorare) e il singolo da solo non può più fare la differenza in termini di innovazione. Servono, semmai, team liquidi, coesi e collegati tra loro, in grado di diventare dei moltiplicatori di idee. Da qui, la necessità di creare all’interno delle aziende un volano di progetti, che creino valore aggiunto.

Mi tolga una curiosità: è vero che in alcuni vostri corsi usate la musica?Certo, perché la musica permette di comunicare messaggi e concetti in modo rapido, imprimendoli nella mente delle persone. In Italia abbiamo artisti come Ligabue, Jovanotti, Edoardo Bennato, Vasco Rossi, Pierangelo Bertoli che hanno trasmesso concetti straordinari con canzoni fantastiche. Oltre alla musica, usiamo anche i film, che assumono una grande importanza per la comunicazione emotiva. Lo stesso concetto, spiegato verbalmente, non avrebbe la stessa forza e suggestione.

1992Umberto Gessi sfida i grandi nomi dell’arredobagno e fonda Gessi: una piccola officina che, già dall’anno seguente, si allarga trasferendosi a Serravalle Sesia (Vc).

1999Debutta sul mercato il primo rubinetto al mondo con un corpo a base quadrata: un modello targato Gessi, che rivoluzionerà il design del bagno.

2004Inizia a sorgere il moderno polo produttivo che renderà famoso Gessi: uno stabilimento di oltre 58 mila mq, raddoppiati nel 2010, all’interno di un parco polifunzionale a Serravalle.

2006I continui successi confermano il talento di Gessi e l’azienda diventa una multinazionale.

2008Doppio riconoscimento: l’impresa vince sia il premio Superbrand of Italy sia il prestigioso Red Dot DesignAward per il design nella comunicazione.

2010Debutta sul mercato Goccia: il primo rubinetto da salotto.

Lei ha dichiarato: «Quando l’acqua sale e arriva alla gola, rimangono solo due alternative: o cercare di abbassare il livello o imparare a nuotare». Quindi, come si sopravvive nel mare (parecchio agitato) della recessione, una volta esclusa l’opzione di tagliare sul personale? Tentare di abbassare il livello delle acque vorrebbe dire perseverare nell’idea che la recessione sarà passeggera. Imparare a nuotare significa invece iniziare ad agire in maniera nuova rispetto al passato: questo momento non può essere affrontato con gli stessi strumenti che ci avevano portato al successo nel passato. Il vero problema però non è la recessione in sé, ma la sua durata: stiamo assistendo a un enorme cambiamento del mercato e alla fine sarà tutto diverso.

Come vi state armando? Una regola, che abbiamo sempre seguito, è «stare vicino ai grandi per diventare grandi». Abbiamo partecipato, per dire, al World Business Forum di Milano: una vetrina sul futuro molto interessante, i cui concetti cerchiamo di trasmettere, semplificati, ai nostri clienti e stakeholder. Questo ci ha permesso di giocare in anticipo rispetto alla crisi e capire per tempo che non sarebbe stata passeggera. Abbiamo compreso che non potevamo rimanere fermi, a capo chino, ripetendo sempre i medesimi comportamenti. Inoltre abbiamo sviluppato molto l’estero. Non è stato facile: fino a qualche anno fa, l’Europa era il principale consumatore di design. Oggi invece non è più così: il sistema produttivo del design è rimasto qui in Italia o nel continente, mentre il mercato si è spostato lontano, in America e in Asia. È un cambiamento violento per il settore.

Oggi cosa chiede il mercato alle aziende che prima non chiedeva?Molta efficienza e, soprattutto, flessibilità. Lo stesso modo di produrre è cambiato: banalmente, se prima i clienti facevano magazzino, con l’attuale situazione finanziaria non ordinano più niente finché non hanno venduto. Questo vuol dire che bisogna essere rapidissimi a fornire, su richiesta, quel dato prodotto in quella specifica forma e colore. Noi abbiamo realizzato un sistema produttivo just in time, che permette di consegnare in ogni parte del mondo in tempi rapidissimi.

Non tutte le aziende sono riuscite a tenere il passo. Cosa è venuto meno? Il coraggio o la capacità di innovazione?Le aziende italiane hanno moltissima capacità di innovazione, così come di coraggio. Basta partecipare al Salone del mobile per toccare con mano la straripante creatività di noi italiani. Siamo fantasiosi, realizziamo tantissimi nuovi prodotti. Quello che manca è, semmai, la grande organizzazione e il supporto tipici, per esempio, delle realtà tedesche. Non è un caso se in Italia esistono tantissime piccole e medie imprese e poche grandi aziende.

In questo scenario, qual è il ruolo del sogno, concetto che lei non si stanca mai di promuovere? Il sogno ha un’importanza enorme per l’individuo e per le aziende, perché è il fattore in grado di condizionare il nostro modo di pensare. Se abbiamo un obiettivo, pur di raggiungerlo, modifichiamo il nostro modo di agire. In ultima istanza, accettiamo di cambiare il nostro carattere e la nostra stessa vita. Certo, oggi è molto più difficile fare sognare le persone perché il contesto non aiuta. Tuttavia è su questo fronte che si gioca la possibilità di crescita dei clienti e delle aziende. Esiste un mercato che studia il consumatore, dove l’obiettivo è capire le sue esigenze. Un risultato che oggi si può raggiungere quasi scientificamente: indici, rapporti, ricerche, rilevazioni ci consentono di avere degli strumenti analitici molto puntuali. Ma c’è anche un’altra via per arrivare al consumatore: quella, semplificando, di Steve Jobs, che non ha cercato di migliorare il modo in cui telefonavano le persone, ma ha sognato un modello diverso. È la strada che abbiamo seguito, per esempio, quando abbiamo lanciato Private Wellness Gessi, immaginando uno spazio diverso, che portasse la spa nelle case degli italiani. Progettato in collaborazione con Donatella Caprioglio, docente di Psicologia infantile all’università di Parigi, e l’antropologo Dipak Pant, Private Wellness Gessi è uno spazio rigenerante, prima inesistente. E ancora oggi, quando un cliente arriva nel nostro showroom ha ben presente la propria idea di bagno. Eppure, una volta che è entrato, sposa le soluzioni innovative che gli proponiamo perché in realtà contribuiscono al miglioramento della qualità della sua vita.

Articolo pubblicato sul numero speciale L’anima delle imprese di agosto 2015